Наверх

Виртуальная реальность и цифровая трансформация

Дата публикации: 12 марта 2021

Как технологии "Транснефти" изменят индустрию.


Андрей Бурлуцкий, директор департамента информационных технологий ПАО "Транснефть". Фото: «Пресс-служба» ПАО «Транснефть»

Пандемия коронавируса изменила наше представление о работе. Для многих выполнять служебные обязанности оказалось вполне возможным в домашних тапочках. Но как быстро перевести на удаленку тысячи сотрудников, отвечающих за функционирование стратегической инфраструктуры федерального масштаба – транспортировку нефти и нефтепродуктов? А переведя, извлечь стратегическую выгоду из критической ситуации. Директор департамента информационных технологий ПАО "Транснефть" Андрей Бурлуцкий в интервью "КП" рассказал, как крупнейшая в мире нефтепроводная компания обеспечивает бесперебойность работы и находит новые, порой неожиданные и уникальные для индустрии, решения по применению цифровых технологий.

– Когда начали вводиться антиковидные ограничительные меры, как удалось перевести работу на условия "удаленки", учитывая непрерывный цикл работы компании?

– Переход на удаленку был непростым вызовом, потому что ни соответствующие регламенты, ни процессы, ни технологии на тот момент не были готовы. До этого существовали пилотные проекты, но системно они настроены не были. Поэтому была сформирована команда из представителей нескольких департаментов, где оперативно выработали технические решения, определили, каким образом быстро можно купить необходимую технику, какие процессы можно упростить. При этом обязательно соблюдая требования безопасности, чтобы данные, с которыми работает компания, были доступны сотрудникам и защищены от попадания к третьим лицам. Такой план мероприятий был разработан буквально в считанные часы.

База для перехода на удаленку у нас уже была. Еще в 2018 году мы реализовали проект по переводу корпоративных информационных систем в центр обработки данных (ЦОД). А технологии, используемые в ЦОД, уже предусматривали дистанционную работу с централизованными корпоративными системами, в том числе электронного документооборота, почтового сервиса и т.д., а также использование виртуальных рабочих станций. Поначалу пользовались этой возможностью, в основном, руководители и специалисты, чья работа связана с частыми командировками, которым постоянно важно иметь доступ к рабочему месту. И компания доработала эту систему с учетом того, что количество дистанционных пользователей должно было возрасти в десятки раз.

Пропускная способность сети была расширена с 1 Гб/сек до 10 Гб/сек. Во многом этому способствовало то, что мы располагаем собственной современной высокоскоростной волоконно-оптической линией связи, проложенной вдоль нашей трубопроводной инфраструктуры с западных до восточных границ страны. Компания дополнительно закупила несколько сотен ноутбуков для организации мобильной работы. Первых работников начали переводить на удаленный доступ в середине марта, закончили в начале апреля, всего было переведено около 4 тыс. человек. В среднем более 130 человек в день. В результате, например, в головном офисе компании, в башне «Эволюция» в Москва-Сити оставались лишь несколько специалистов техподдержки для выполнения задач, требовавших личного присутствия, таких как поддержка видео-конференц-связи, решение проблем с техникой.

Сотрудников центрального диспетчерского пункта перевели на удаленный режим, обеспечив корпоративной связью и компьютерами с подключением к автоматизированным средствам диспетчерского контроля. При необходимости они могли взять управление на себя и заменить любого сотрудника. На случай крайней ситуации был разработан так называемый план "Б", который предполагал перевод диспетчеров на режим полной изоляции в резервный диспетчерский пункт, где бы они жили и работали по несколько недель.

– Транснефть располагается в башне «Эволюция» в Москва-Сити. Размещение офиса компании в одном здании дало какие-то преимущества с точки зрения IT, да и вообще?

– В контексте удаленки замечу, что нам помог опыт переезда московских подразделений компании и дочерних предприятий в башню «Эволюция», в процессе которого была проведена большая работа по модернизации и обновлению IT-инфраструктуры компании.

И в целом, с точки зрения коммуникаций, организации труда, более рационального использования сотрудниками рабочего времени переезд в «Эволюцию» дал компании очень многое, - позволил повысить эффективность офиса. Особенно в Москве, с ее пробками. На прежних местах работы я с этим сталкивался. Сотрудник мог потратить половину рабочего дня на рабочую поездку в другой офис компании. Другой положительный фактор — это получение синергии за счет объединения служб технической поддержки, предоставления единых корпоративных сервисов, повышения качества обслуживания за счет сокращения реакции на запросы и более современной ИТ инфраструктуры. Если бы не был создан офис «Эволюция» переход на удаленку был бы не только многократно более затратный, но и не столь эффективный.

– Как изменился технологический облик компании за год? От чего пришлось отказаться, чего удалось достичь? Как повлияли коммуникационные технологии на возможности профессиональной реализации?

– Вызовы, с которыми столкнулась наша компания, заставили нас принимать решения, на которые в иной обстановке могли бы уйти годы. Компания "Транснефть" – становится одним из лидеров цифровой трансформации среди промышленных предприятий страны. За последнее время мы сделали громадный качественный скачок. Активно идет внедрение единой системы диспетчерского управления, были автоматизированы основные функции корпоративного центра компании, в прошлом году запущена программа цифровизации капитального строительства, на очереди – товарно-транспортные процессы. Есть примеры проектов и инициатив, связанных с централизацией ИТ-систем и сервисов.

Коммуникационные технологии – это не просто видеоконференции или удаленный доступ к рабочему месту. Благодаря их развитию "Транснефть", по сути, превращается в гигантскую нейросеть, которая, "питаясь" знаниями и экспертизой сотрудников всех своих предприятий, максимально использует их интеллектуальный потенциал для решения задач повышения эффективности деятельности всей компании. В Москве нефтетрубопроводов нет. А в результате привлечения специалистов из регионов без их физического перемещения не только снижаются затраты, но и вовлекаются люди на региональных предприятиях, в других условиях никогда в силу своей профессиональной занятости не сумевшие бы поделиться накопленными знаниями и опытом.

Например, внедрение и применение технологий в части мобильных обходов, цифровых допусков, обучения специалистов по ремонту и эксплуатации объектов с помощью дополненной реальности. В подобных проектах теперь будут лидировать люди из производственных блоков предприятий компании, которые хорошо организуют производственные процессы у себя на местах.


Благодаря новым технологиям "Транснефть" становится одним из лидеров цифровой трансформации среди промышленных предприятий страны. Фото: «Пресс-служба» ПАО «Транснефть»

У нас высокий уровень прагматичного любопытства к новым технологиям. Мы активно участвуем в конференциях, знакомимся с новыми компаниями и стартапами, чтобы понять насколько реально и эффективно применение новых цифровых технологий, таких как, например, "цифровые двойники" или дополненная реальность в производственных процессах нефтегазовой отрасли. Среди наших сотрудников появляются те, кто активно интересуется и самостоятельно изучает новые технологии, не отрываясь от работы. Например, одна из сотрудниц на строящемся объекте на Дальнем Востоке выразила желание разобраться в виртуальной реальности для ремонта и профилактических работ. В результате ей все же пришлось переехать в Томск, где она теперь разрабатывает обучающие ролики для персонала с применением технологий VR. Но спустя несколько лет и такой переезд будет уже не нужен. Есть пример – проект по автоматизации лабораторий. Его возглавил молодой специалист, которого заметили на мероприятии по обмену идеями. Мы со стороны IT помогли ему сформировать профессиональную ИТ-команду, обеспечить необходимыми ресурсами для реализации проекта, переезд уже не понадобился, а выработанное решение внедряется на рабочих местах по всей стране.

В будущем этот процесс будет происходить гораздо быстрее. Люди на местах лучше знают, как решить ту или иную задачу. Можно, к примеру, работая на месте главным лаборантом, стать директором проекта, либо возглавить целую программу по внедрению и цифровизации своего бизнес-направления. В итоге можно сказать, что благодаря коммуникационным технологиям не только стираются территориальная разобщенность и географические границы между сотрудниками, но и возникают новые возможности профессиональной реализации и социальных лифтов для работников «Транснефти» по всей стране. И без прошедшего года удаленки такой прорыв сейчас был бы невозможен.

– Известно, что «Транснефть» в своей работе сделала ставку на продукцию отечественного производства – уровень импортозамещения приблизился к 97%. А как обстоят дела в сфере ИТ?

– Компания по ряду ключевых направлений работы, например, организации финансово-хозяйственной деятельности, управлению производством и объектами ориентируется на использование отечественных программных продуктов. Например, автоматизацию финансово-хозяйственной деятельности обеспечивают программные комплексы «Галактика» и «1C». Применяются продукты «Лаборатории Касперского».

В последние годы компания осуществляет плановые мероприятия по импортозамещению базовых платформ и прикладного программного обеспечения иностранного происхождения на отечественные аналоги или новые разработки. Создаются центры собственных компетенций для возможности разрабатывать ПО своими силами, разворачиваются стенды тестирования отечественных разработок.

Мы минимизируем риски санкционного воздействия и умышленного нанесения ущерба системам управления компании, в итоге – это вопрос экономической безопасности страны.

Но многие продукты приходится создавать внутри самой «Транснефти», хотя это и не специализация компании. Проблема в том, что отечественные разработчики еще не преодолели время «гаражных кооперативов». Создатели продуктов часто вступают в конфликт между собой, не могут поделить деньги и славу. Как результат коллектив распадается, принадлежность сделанных разработок становится предметом судебных исков, а вопрос кто будет поддерживать внедряемый на нашем предприятии софт становится риторическим.

– Какой с технологической точки зрения в области ИТ Вы видите "Транснефть", скажем, через 5 или 10 лет?

– Сейчас перед нами стоит задача разработки и запуска концепции "Цифровой Транснефти". Одна из важных его составляющих – программа цифровизации капитального строительства «ИНФОМАКС». Основная цель программы - перейти от традиционной «бумажной/документарной» модели управления процессом капитального строительства к цифровому формату на основе внедрения и применения технологий информационного моделирования.

По итогам реализации программы «ИНФОМАКС» будут автоматизированы и оцифрованы основные бизнес-процессы компании, связанные с проектированием, строительством, вводом в эксплуатацию и реконструкцией объектов.

О решении подобных задачах многие говорят и в мире. На текущий момент существуют решения, автоматизирующие отдельные операции и элементы сквозного процесса капитального строительства, но комплексных решений, способных обеспечить полный жизненный цикл для крупных холдингов, подобных нашей Компании, не существует. Это новая задача не только для нас, но и для всего сообщества. В рабочую группу программы ИНФОМАКС входит более 200 человек – экспертов и специалистов в области проектирования, подготовки и организации производства, снабжения, строительства и IT-технологий.

Мы планируем завершить основные этапы программы в 2024 году, к этому времени у нас будут внедрены ключевые информационные системы, которые позволят создать единое информационное пространство работы с цифровыми моделями наших объектов капитального строительства, обеспечив к нему доступ всем заинтересованным подразделениям нашей компании, дочерних обществ, поставщиков и подрядчиков.

Программа «ИНФОМАКС» - первый шаг к последующему созданию цифровых двойников наших объектов.

Цифровой двойник — виртуальный прототип реального объекта или процесса. Система не ограничивается созданием информационной модели, сбором данных, полученных на стадии проектирования, строительства или изготовления объекта — она продолжает собирать и накапливать статистические данные во время всего жизненного цикла, в том числе получая информацию из смежных производственных и диспетчерских систем, разнообразных датчиков. Цифровой двойник, используя методы численного моделирования, статистического анализа данных и машинного обучения, даст возможность моделировать самые разнообразные ситуации «что-если», выбирая наиболее адекватные сценарии, чтобы избежать сбоев, простоев, нештатных ситуаций.

– Какую конкретную практическую выгоду дают "цифровые двойники" для компании и общества?

– Первое – внедрение подобных систем позволяет сократить общие сроки проектирования и строительства на 10%, а в ряде случаев до 30%, в том числе за счет использования типовых решений.

– Второе – существенно сокращается время на согласование и доступ к необходимой информации на каждом этапе жизненного цикла объекта, за счет организации единого информационного пространства и подключения к нему всех заинтересованных подразделений, контрагентов и контролирующих органов. Сейчас, порой, чтобы согласовать какую-либо документацию с внешними органами, требуется распечатать документы, поставить штамп, отвезти им в руки. Мы делаем двойную, тройную работу только на одном действии, а их там десятки тысяч. Благодаря единой информационной модели вдвое быстрее пойдет обмен между подразделениями нашей компании.

– Третье – отвечающим за эксплуатацию не нужно будет создавать свою собственную базу по данному объекту. Вся история по нему уже будет сохранена. Помимо этого, проще станет готовить персонал – все инструкции и сценарии будут в одном месте, а обучение можно будет проводить с помощью виртуальной реальности.

Кроме того, существенно снизится риск ошибок при проектировании. Мы сразу в формате цифровой 3D-модели сможем видеть все системы объекта, как снаружи, так и внутри, их взаимное расположение, помогая выявлять проектировщику все коллизии и нестыковки. Более того, система сама, если ее оснастить соответствующими алгоритмами, сможет выявлять коллизии в автоматическом режиме, экономя время проектировщика.

Когда мы обкатаем новые технологии на наших объектах, можно будет говорить об экспорте технологий – они, без сомнения, могут быть востребованы на предприятиях отрасли.

– А что касается повседневной работы?

– Для линейного персонала планируется к внедрению система оперативного планирования и контроля производства работ с применением мобильных решений. В полтора раза сокращается время принятия решений за счет оперативного доступа к информации, упрощается сбор и обработка данных, снижается риск ошибок. Мы посчитали, что за смену каждый сотрудник благодаря этим технологиям может экономить до часа.

Кроме того, мы получаем возможность наглядно визуализировать результаты работы и эффективность каждого отдельного сотрудника, отдела, департамента и тд. Сокращается время на "разбор полетов", проще принимать решения о распределении нагрузки или премировании.

Помимо этого, мы активно цифровизируем офисную рутину с помощью программных роботов. Это такие приложения, способные работать с другими бизнес-приложениями, имитируя действия человека. Сценарии варьируются от самых простых, таких как автоматический ответ на почтовое сообщение, до сложнейших, предусматривающих развертывание тысяч ботов, каждый из которых запрограммирован на автоматизацию определенной задачи.

Практика показывает, что сегодня с помощью таких "цифровых сотрудников" можно значительно (от 15 до 50%) сократить трудозатраты на отдельные операции, например, в области бухгалтерского, налогового учета, управления персоналом, технической поддержки и др.

– Берут ли на работу в "Транснефть" только уже опытных IT-специалистов или у вчерашних студентов тоже есть шанс?

– Люди по своему целеполаганию, характеру, воспитанию должны соответствовать нашим ценностям. У нас 15 человек, это такой основной coreteam (англ. "основная команда"), и мы стараемся сформировать единую культуру или, как я говорю, ДНК. Эту же культуру мы формируем ниже, поэтому люди, когда приходят на руководящие позиции в IT они должны быть, во-первых, "одним с нами ДНК", а, во-вторых, иметь за плечами реальные завершенные проекты в крупных компаниях в промышленности или финансовом секторе.

Что касается остальных позиций, то мы планируем выстраивать взаимодействие с ВУЗами на постоянной основе, запускаем площадки – то что называют сейчас хакатонами, – на которых можем отбирать молодых специалистов, интересных людей и даже целые команды по их проектам и идеям. На мой взгляд, опыт можно нарастить. Главное, чтобы у тебя были личные качества, которые, соответствуют культуре компании, системе ценностей, а также готовность предлагать и внедрять изменения и трансформации, брать ответственность на себя. И самое главное – готовность делать и работать на единый результат.

«Комсомольская правда»
ПАО «Транснефть» Карта сайта RSS